o Pará, é grande o número de empresas que surgiram no seio familiar e que atravessam os anos sob gestão da mesma prole, num misto entre sucesso e fracasso, perdas e conquistas. Em Belém, por exemplo, uma grande empresa de refrigeração está na terceira geração de gestores familiares. Os netos já tomam conta dos negócios e, ao que parece, deram novo gás ao empreendimento, com lojas em outros dois Estados, além do Pará.

Por outro lado, faz parte da memória recente do paraense a falência da Y.Yamada, gerida por irmãos e filhos, que hoje voltou a ter um supermercado aqui e outro ali por pura insistência de um dos herdeiros. Ainda como exemplo, a maior rede de supermercados do Estado é hoje uma potência em vendas e presença no território paraense, mas nem isso fez os irmãos e sócios escaparem às brigas e constrangimentos que abalaram parte da família depois que muitos desses conflitos foram parar nas redes sociais.Mas, até onde é saudável ou prudente usar o laço sanguíneo como principal critério para gerenciar conglomerados tão grandes e lucrativos? Pesquisa recente da KPMG Global Family Business Report 2026 mostra que o jogo está mudando e que muitos patriarcas já começam a ver que nem todas as gerações possuem a mesma expertise ou disposição para manter vivos os negócios da família como quem os criou.

Uma nova realidade

Dados desse novo estudo mostram que a profissionalização da gestão está mudando a forma como empresas familiares tomam decisões. A parcela de negócios geridos diretamente pela família pode cair de 49% para cerca de 12% até 2035, acompanhada pela expectativa de que 76% das posições de liderança sejam ocupadas total ou parcialmente por executivos externos.

Na prática, isso significa a entrada de novas lideranças e estruturas de gestão, enquanto as famílias passam a exercer papéis cada vez mais estratégicos no negócio. A mudança, porém, não acontece apenas com a contratação de novos profissionais. À medida que a empresa cresce, também é preciso definir quem decide, quais responsabilidades permanecem com a família e qual autonomia será dada aos gestores.

A discussão ganha ainda mais relevância entre as médias empresas. De acordo com um levantamento divulgado pela Fundação Dom Cabral, 71% das médias empresas brasileiras são de controle familiar. Entre elas, 46,9% estão na primeira geração, 43% na segunda e 10,1% na terceira. Nesse contexto, o crescimento do negócio e a chegada de novas gerações podem mudar a forma como as responsabilidades são distribuídas entre família, proprietários e gestores.

Divisão de afazeres

A chegada de um profissional que não pertence à família é uma das situações que evidenciam a mudança. A contratação pode acontecer justamente porque a empresa cresceu e passou a precisar de competências que não estavam disponíveis internamente. Mas colocar alguém no cargo não significa, necessariamente, transferir a ele a autonomia para exercer a função: é preciso definir o que é responsabilidade do profissional e quais decisões permanecem com os proprietários.

A divisão do papel de cada um pode gerar conflitos se não estiver clara e dificultar a tomada de decisão, comprometendo a própria profissionalização do negócio, sobretudo pelo ciúme que esse tipo de iniciativa pode provocar. Estabelecer funções e limites de atuação passa a ser parte importante da gestão.

A mesma clareza é necessária quando a liderança começa a ser transferida para a segunda ou terceira geração. Mais do que preparar o sucessor para conhecer o negócio, é preciso definir seu espaço e sua relação com os demais familiares, sócios e profissionais.

Para além dessas questões, resta saber o quanto o interesse em fortalecer negócios é mais importante que manter o status de gestor de uma empresa que nasceu no seio familiar. No Pará, onde o sobrenome ligado ao negócio ainda dita muito do status social, há exemplos dos dois casos. E quem optou pela vaidade, normalmente morreu abraçada com ela e vendo os negócios falir num contexto comercial cada vez mais exigente e competitivo.

Papo Reto

•O PT admite até perder a eleição, mas jamais dará razão a Flávio Bolsonaro. Discursos de final de campanha à parte, maioridade penal para enfrentar o recrutamento de adolescentes pelo crime organizado, nem pensar.

•Dizem que, na cartilha petista, combater o adversário vem antes de combater o crime. Enquanto a sociedade paga a conta, o bandido agradece.

•Empresários manifestam por todo País preocupação com os efeitos da escala 5x2 - aprovada no Congresso - sobre os custos e produtividade das empresas.

•A campanha de fake news obrigou Flávio Bolsonaro a recorrer 14 vezes, até aqui, ao TSE, sobretudo com ações contra propagandas que o associavam à oposição ao fim da escala 6x1. Só três pedidos foram acolhidos.

•Lula passou a defender crescimento econômico como resposta ao problema fiscal, sustentando que a expansão da economia é "fundamental" para enfrentar os desequilíbrios das contas públicas; só não explicou por que não promoveu isso.

•De uma hora para outra, Lula também passou a considerar "irreversível" a reforma do Judiciário. Não se sabe se combinou com os "russos" supremos.

•A mobilidade urbana segue sem respostas detalhadas dos presidenciáveis. Lula e Flávio apresentam propostas para transporte, combustíveis e infraestrutura, mas deixam lacunas em metas, prazos e financiamento. 

•A revista Piauí divulgou conversas entre Daniel Vorcaro e funcionários com orientações para uma festa em triplex com "meninas" e chef de cozinha para o ministro Nunes Marques. O Brasil não é para amadores.